Formiamo lo stipendio dei venditori: consulenza di esperti

"E come addebitate ai vostri consulenti le vendite personali o totali?" - Questa è una delle domande più popolari, che causa molto disaccordo e pettegolezzi sui forum online dei proprietari di attività commerciali. In effetti, come formare correttamente i guadagni dei venditori? Ma per quanto riguarda i bonus, dove ottenere il piano di vendita, se consentire ai dipendenti di acquistare merci nel negozio con uno sconto? Alla ricerca della verità, il Rapporto Scarpe si rivolse a una dozzina di rivenditori di scarpe, ma nessuna azienda voleva divulgare il suo sistema di motivazione: il processo di sviluppo era troppo complicato e individuale. Quindi abbiamo interrogato quattro consulenti aziendali e alla fine ci siamo convinti che l'argomento della motivazione dei venditori è molto complicato, perché anche i nostri esperti non sono riusciti a giungere a un'opinione comune.

Sono state fornite raccomandazioni:

Julia Veshnyakova - Direttore generale della società di consulenza "Academy of Retail Technologies", uno specialista praticante nell'approvvigionamento di una collezione di abiti e accessori alla moda in mostre specializzate. Esperienza pratica nel settore della moda - 19 anni. www.art-rb.ru

Anya Pabst - Capo della filiale russa di BEITRAINING. Maestro di sociologia e studi slavi. Education "HR Manager", è uno specialista nel campo della comunicazione di crisi. Ha esperienza lavorando con persone in gruppi di studio di vari profili sia in Germania che all'estero. Nel corso degli anni, Anya Pabst ha formato oltre 150 trainer. Per più di 7 anni la sua attività professionale è stata associata al lavoro nei paesi della CSI - Russia, Kazakistan e Ucraina. BEITRAINING è una società di franchising internazionale e un partner strategico certificato dell'Unione tedesca e austriaca del franchising sul tema dello "sviluppo professionale". È specializzato in formazione e sviluppo professionale nel campo della gestione, del commercio, del servizio clienti e della crescita personale.

Nina Tarasova - Specialista in risorse umane, trainer e consulente presso Clever Fashion. www.clever-fashion.ru

Come calcolare lo stipendio del venditore

Yulia Veshnyakova: Innanzitutto, il titolare di un negozio deve calcolare quanta parte del fatturato totale dell'azienda viene destinata agli stipendi. Il fondo salariale raccomandato per il personale di vendita non dovrebbe superare il 7% del fatturato del negozio.

Anna Boldyreva: Supponiamo di concludere che lo stipendio medio mensile del nostro venditore sia di 30.000 rubli per una settimana lavorativa di 40 ore. Successivamente, dobbiamo suddividere questo stipendio in uno stipendio base e un bonus. Quindi, 30.000 rubli vengono divisi in uno stipendio base, ad esempio 25.000 rubli, e un fondo bonus di 5000 rubli al mese. Il bonus può essere calcolato come percentuale delle vendite, a condizione che venga raggiunto un certo fatturato. Questi pagamenti non devono essere regolari. L'importante è che il fondo bonus totale per l'anno non superi i 60.000 rubli (5000 x 12 mesi) per dipendente, se l'anno si conclude con un fatturato minimo. Dal fondo bonus possono essere presi provvedimenti disciplinari.

Yulia Veshnyakova: Credo che gli stipendi dovrebbero essere suddivisi in tre parti. La prima è uno stipendio fisso, che dovrebbe rappresentare circa il 40% del guadagno totale. La seconda parte, una percentuale sulle vendite personali, dovrebbe essere della stessa percentuale. Il restante 20% è una percentuale sulle vendite complessive del negozio. Pertanto, è fondamentale sfruttare sia la motivazione individuale che quella di squadra.

Anya Pabst: Esiste anche un'opzione di transizione tra vendite personali e generali: creare dei "corridoi" fissi in cui vengono calcolati gli accantonamenti, ad esempio in questo modo: 500 rubli per il raggiungimento del piano al 70-79.9%, 1000 rubli per l'80-89.9% e così via. In ogni caso, il sistema di calcolo percentuale dovrebbe essere trasparente al 100% per evitare qualsiasi motivo di insoddisfazione tra i dipendenti. I dipendenti devono comprendere chiaramente come la loro performance influisce sul loro reddito.

Nina Tarasova: Il rapporto tra stipendio fisso e percentuale dipende dalla mentalità dei dipendenti. Se si hanno persone che lavorano in modo indipendente, puntando al massimo guadagno possibile e concentrate esclusivamente sui risultati personali, allora lo stipendio fisso dovrebbe variare dal 30% al 60% del totale. Se invece i venditori formano un vero team, sostenitori entusiasti che credono nella causa comune, allora conviene distribuire gli stipendi come segue: 60-70% fisso, 20-30% come percentuale sulle vendite del negozio o del turno. Una percentuale del 10-20% dovrebbe essere riservata alle vendite individuali. La situazione generale sul mercato è la seguente: nella maggior parte dei negozi al dettaglio, il calcolo dello stipendio si basa sulle vendite individuali. Questo sistema di incentivi è nato quando le aziende occidentali, con le loro ideologie, sono entrate nel mercato russo. Credo che questo sistema non funzioni in Russia. Nel nostro Paese, il lavoro di squadra è molto più importante che in Europa o in America. Pertanto, il raggiungimento di un risultato condiviso è il principale incentivo per i russi. Sono anche propenso a credere che la ricompensa per le vendite individuali non dovrebbe superare il 20%. Un sistema basato sulla vendita di squadra deve essere organizzato correttamente. È fondamentale creare un ambiente e una dinamica di gruppo in cui chi è in difficoltà sia incoraggiato a migliorare senza pressioni esterne e chi è svogliato sia incoraggiato ad andarsene di propria iniziativa. Ciò richiede che i team (turni) competano tra loro e che chi ottiene i risultati migliori riceva piccoli premi non materiali.

Come calcolare un piano per singolo dipendente

Anya Pabst: I piani individuali sono più efficaci dei piani di vendita per turno o per negozio. Un piano personale può essere basato sulle prestazioni di un dipendente nello stesso mese dell'anno precedente. Gli obiettivi dovrebbero essere noti ai dipendenti prima dell'inizio del periodo a cui si riferiscono. È altamente sconsigliabile che la direzione modifichi il piano durante il mese o la stagione, anche se gli obiettivi vengono superati. Ciò porta a una perdita di fiducia e lealtà tra i dipendenti. Un significativo mancato raggiungimento degli obiettivi si verifica a causa di errori di pianificazione commessi dai manager, non per colpa dei venditori.

Yulia Veshnyakova: Il piano di vendita individuale per ogni unità funzionale in un negozio al dettaglio dovrebbe dipendere direttamente dal piano di vendita generale del negozio. Supponiamo che il piano di vendita stagionale del negozio sia di 5 milioni di rubli e che ci siano cinque commessi. Possiamo fare semplici calcoli e capire che ogni dipendente deve vendere merce per un valore di un milione di rubli durante la stagione. Tuttavia, non si possono stabilire gli stessi obiettivi per un consulente con anni di esperienza e per un nuovo commesso appena entrato in azienda. I commessi veterani avranno un piano di vendita più elevato, ma riceveranno anche una percentuale maggiore sulle vendite personali e uno stipendio base più alto. Un commesso inesperto avrà un piano di vendita inferiore e, di conseguenza, uno stipendio e una percentuale inferiori. Di conseguenza, i suoi guadagni saranno inferiori, ma questo è del tutto normale. Se il piano di vendita del negozio viene raggiunto, i commessi riceveranno anche una percentuale fissa dell'utile complessivo. Se un turno raggiunge il piano e un altro no, allora solo chi ha ottenuto buoni risultati dovrebbe essere premiato. Quando si elaborano i piani individuali per i commessi, emerge il concetto di categorie di dipendenti. Se un venditore lavora sodo per lungo tempo, raggiunge i suoi obiettivi e supera con successo le certificazioni, la sua categoria viene promossa. Di conseguenza, il suo stipendio aumenta, la sua percentuale di vendita aumenta e così anche i suoi obiettivi. I dipendenti con esperienza e prestazioni diverse non possono essere trattati allo stesso modo dal punto di vista finanziario; questa regola si applica a tutti i settori del mercato.

Devo pagare anche bonus molto grandi?

Anna Boldyreva: Se l'azienda genera profitti aggiuntivi, ai dipendenti possono essere corrisposti bonus in base ai risultati del periodo transitorio. La retribuzione relativa ai bonus può includere una percentuale aggiuntiva basata sull'incremento del fatturato mensile di base.

Julia Veshnyakova: Se, in base ai risultati delle singole vendite, il venditore ha guadagnato molto, 4-5 volte di più rispetto al solito importo, per pagargli questo denaro non è solo necessario, ma necessario! Dopotutto, questo è il merito del venditore: ha lavorato duramente e ha portato profitti significativi al negozio. Inoltre, questa situazione dovrebbe segnalare all'imprenditore un errore nel calcolo del sistema di motivazione, che ha portato a importi così favolosi. Se alla fine del periodo di riferimento il punto vendita mostra un riempimento eccessivo di indicatori molto ampio, ciò indica errori di pianificazione. E questo è un problema di natura diversa, più grave. È necessario capire in dettaglio dove vengono fatte le imprecisioni.

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Nina Tarasova: Quando un venditore raggiunge risultati eccezionalmente elevati, l'importo del bonus dovrebbe essere calcolato individualmente, ma non dovrebbe superare il 40% della retribuzione mensile. In generale, non sono una fan dei bonus regolari: creano dipendenza e smettono di essere uno strumento motivazionale per i dipendenti. I bonus dovrebbero essere pagati al massimo trimestralmente. In genere, i bonus ammontano al 10-25% della retribuzione mensile.

Le multe sono buone?

Anya Pabst: Un sistema di ricompense dovrebbe essere orientato al raggiungimento degli obiettivi; questo aumenta la motivazione personale e la responsabilità. Le multe evocano la mentalità "bambini cattivi, genitori severi" e ci ricordano le punizioni per i crimini. Entrambe queste associazioni sono incompatibili con l'idea di un'impresa di successo.

Nina Tarasova: Le multe sono accettabili con uno stile di gestione direttivo, che ha funzionato bene con la generazione precedente, ma sono completamente inefficaci per la Generazione Y, che comprende un gran numero di venditori oggi. Le multe dovrebbero essere applicate solo come ultima risorsa, se il dipendente ha commesso una violazione particolarmente grave. Se non si vogliono perdere i propri dipendenti, è meglio usare le multe come strumento di influenza il meno possibile.

I venditori ti consentono di acquistare il tuo prodotto con uno sconto?

Anna Boldyreva: Ai dipendenti dovrebbe assolutamente essere consentito di acquistare articoli dal magazzino del negozio. Questo è vantaggioso per l'azienda, in quanto aumenta le vendite.

Yulia Veshnyakova: Vale sicuramente la pena offrire uno sconto ai commessi sulla merce. Il problema è quanto debba essere elevato per evitare abusi. Consiglio di offrire ai dipendenti gli stessi privilegi dei clienti normali. Un'altra opzione è limitare l'importo degli acquisti in un determinato periodo, a seconda della posizione ricoperta. Ad esempio, durante la stagione autunno-inverno, un responsabile può acquistare scarpe dal magazzino del negozio per un importo di 10 rubli, sconto incluso.

Anya Pabst: Per molti dipendenti, la possibilità di acquistare beni a prezzo scontato è un importante fattore motivazionale. Questa procedura dovrebbe essere uniforme per tutto il personale; ad esempio, ogni dipendente dovrebbe ricevere lo stesso numero di buoni sconto. L'entità dello sconto dovrebbe essere determinata autonomamente dal titolare. È importante considerare, nell'analisi delle vendite, che se i dipendenti acquistano frequentemente beni per sé e per i propri cari, lo scontrino medio mensile o stagionale sarà inferiore.

Altri bonus e compensi

Anna Boldyreva: Vale la pena rimborsare ai dipendenti le spese di trasporto se il negozio si trova in una posizione scomoda.

Anya Pabst: Il rimborso totale o parziale delle spese di viaggio e di altro tipo è un interessante strumento motivazionale concreto. Se il sistema è lo stesso per tutti i dipendenti, è un'ottima idea. Ma non dovrebbe ridursi a un mero mero gesto simbolico, altrimenti, col tempo, i dipendenti smetteranno di percepire tale rimborso come un bonus aggiuntivo.

Eventuali bonus dovrebbero fare appello alle emozioni del dipendente e mostrare quanto il manager sia interessato a lui e conosca le sue preferenze: ad esempio, un particolare venditore sarà più soddisfatto dei biglietti per il teatro o dell'iscrizione al pool.