C'è vita dopo l'allenamento: come aumentare il ritorno sull'allenamento

C'è vita dopo l'allenamento: come aumentare il ritorno sull'allenamento

Soldi spesi, formazione e venditori affermano di aver imparato molto. Ma applicheranno le conoscenze acquisite sul posto di lavoro? Che cosa deve fare un manager per migliorare davvero la qualità del servizio e il costo della formazione paga per la crescita dei profitti? A queste domande risponde la direttrice della società di consulenza Retail City Yulia Oleschenko e la business coach Larisa Nekrasova.

Chiunque avesse già pagato la formazione per i propri specialisti aveva pensieri sulla redditività della formazione. Dopo la formazione, i venditori arrivano sul posto di lavoro più o meno entusiasti e cercano di applicare le competenze acquisite. Ma l'ispirazione dura solo un paio di giorni, dopodiché lo staff torna al modo di recitare precedente. E il proprietario che ha speso i soldi riflette: o l'allenatore era un ingannatore, o è stata insegnata la cosa sbagliata, oppure era necessario semplicemente licenziare tutti e assumerne di nuovi. È vero, ci sono anche situazioni più drammatiche. Ad esempio, c'è stato un caso in cui nei sei mesi trascorsi dall'allenamento tutti gli "studenti eccellenti" hanno cambiato decisamente il loro posto di lavoro, e gli esordienti che hanno preso il loro posto hanno nuovamente ridotto la prestazione della squadra al precedente livello di pre-allenamento. È accaduto addirittura che, dopo la partecipazione di tutto il personale dell'azienda, ad eccezione del direttore generale, alla formazione commerciale e di team building, la squadra radunata guidata dal vicedirettore si dimettesse con un solo impulso e creasse un'organizzazione concorrente. La formazione è stata un successo, ma solo per la gloria di qualche altra azienda. Come evitare tali situazioni?

Affinché la formazione del personale produca l'effetto atteso, è necessario, in primo luogo, in modo tempestivo e, in secondo luogo, integrarlo correttamente nella vita dell'organizzazione. Per visualizzare meglio tutte le condizioni necessarie, utilizziamo il modello "Triangolo dell'efficienza dell'apprendimento", in cui i tre indicatori chiave sono il potenziale, il controllo e la motivazione dei dipendenti. Se tutti e tre i meccanismi chiave vengono sottoposti a debug, la formazione sta pagando al massimo, ovvero fornisce il rendimento economico atteso. Considera ciascuno dei tre elementi in modo più dettagliato.

Dipendente potenziale È un indicatore della loro capacità di crescere professionalmente. Un dipendente con buone potenzialità desidera e può passare attivamente dal suo attuale livello professionale a un livello notevole Venditore. Per venditore meraviglioso intendiamo uno a cui piace aiutare i clienti ad acquistare i beni e i servizi che li soddisfano e uno a cui piace il suo prodotto. Idealmente, ad un venditore meraviglioso piace anche la sua compagnia, vuole crescere professionalmente, in termini di competenze e non solo di stipendi. In effetti, un venditore meraviglioso è una persona che è personalmente matura, con costante autostima e richieste in costante crescita. Un venditore con un basso potenziale, al contrario, tratta gli acquirenti come un fastidioso ostacolo, non mostra iniziativa, è sempre insoddisfatto di qualcosa nell'azienda e non cerca di svilupparsi in esso. Più in dettaglio, le qualità dei venditori con un potenziale alto e basso sono descritte nella tabella "Come determinare il potenziale del venditore".

Il personale con basso potenziale non è una diagnosi finale, ma piuttosto una prognosi. Se non hai l'opportunità di assumere altre persone, devi motivare coloro che già esistono. Allo stesso tempo, si dovrà iniziare non con la formazione, ma con l'attenzione ai loro bisogni e alla creazione della disciplina del lavoro, mentre i leader informali che reclutano con successo personale per il sabotaggio dovranno o stare dalla loro parte o licenziarli senza rimpianti.

Controllo. Osservazione triste: i dipendenti la cui qualità del lavoro non è controllata in alcun modo possono ridurre il livello di qualità a indicatori per i quali vi attendono perdite e la loro punizione. Pertanto, non trascurare il controllo solo perché ritieni che tutti i tuoi dipendenti apprezzino la loro reputazione e l'ammenda per loro non sia così grave come la perdita di autostima da un lavoro mal eseguito. La mancanza di controllo viene spesso percepita dai dipendenti come una profonda indifferenza per i loro successi e difficoltà, e anche come conseguenza dell'inutilità e della non importanza del lavoro che svolgono. Questo deraglia tutta la disciplina del lavoro. Un paradosso, ma costante supervisione sotto lo slogan "Ti conosco, mascalzoni!" questa disciplina del lavoro distrugge anche, in quanto rimuove ogni responsabilità dai dipendenti. Il controllo della qualità del servizio è particolarmente necessario nelle reti in cui il servizio non influisce direttamente sulla crescita delle vendite, ma la sua assenza porta al loro declino. Ad esempio, è sufficiente che un cliente di un negozio che fa parte della rete incontri un atteggiamento disattento un paio di volte per iniziare a evitare di visitare altri negozi di questa rete e persino raccomandare a tutti gli amici di raccomandare l'intera rete in modo negativo. Conclusione: è necessario controllare i dipendenti, ma ciò deve essere fatto in modo tempestivo, nel posto giusto e in modo appropriato.

Parlando di misure di controllo dopo l'allenamento, intendiamo innanzitutto metodi di controllo come:

• Monitoraggio del lavoro del dipendente da parte del supervisore immediato e feedback immediato su ciò che deve essere cambiato, quali competenze sviluppare;
• lezioni post-allenamento 2-3 settimane dopo l'allenamento. Qui puoi controllare chi e in che misura ha applicato le conoscenze acquisite nella pratica e valutare il risultato della formazione;
• controllo esterno con il metodo di "mystery shopper", che mantiene in buona forma e incoraggia il venditore a lavorare con qualità каждым per cliente.

In questo caso, la remunerazione dei dipendenti può essere libera dal controllo in sé. Quindi, in epoca sovietica, i lavoratori che si distinguevano per l'impeccabilità avevano il diritto di apporre un marchio di qualità sui loro prodotti davanti al dipartimento di controllo della qualità, e questo era considerato molto onorevole.

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La motivazione. L'idea principale di lavorare su questo blocco è la seguente: retribuzione e tipi di incentivi immateriali dovrebbero essere in una dipendenza chiara e comprensibile dal volume delle vendite e / o dalla qualità del servizio. Il buon lavoro viene notato e premiato: questa comprensione dovrebbe essere sollevata dai venditori già nella fase di implementazione del controllo.

Ogni dipendente dovrebbe avere una chiara catena di eventi: il lavoro secondo gli standard porta ad un aumento delle vendite, che a sua volta garantisce un aumento degli stipendi e di altri premi. Se questa catena si interrompe o si rompe da qualche parte, cade la motivazione per applicare nuove abilità. Se i premi vengono emessi come anticipo e non come premio per un determinato risultato, cessano di essere incentivi positivi e dovrai creare un sistema di incentivi negativi, vale a dire multe per non conformità agli standard.

Ovviamente, il controllo e la motivazione funzionano in stretta connessione. Un dipendente addestrato in nuove competenze si adopererà per applicarle se:

1. Cerca sostanzialmente di migliorare la sua posizione e aumentare le entrate in questo luogo di lavoro;

2. Comprende bene quali standard gli sono richiesti e li considera fattibili e degni;

3. Funziona in modalità постоянного aspettative di possibile controllo;

4. È fiducioso che le persone che lo controllano saranno obiettive e che la ricompensa o la punizione saranno significative e inevitabili;

5. Vede che l'azienda viene notata e incoraggiata da dipendenti di tutti i livelli e direzioni, il cui lavoro soddisfa gli standard e la missione dichiarati dell'azienda;

6. I leader di tutti i livelli rappresentano un esempio per i dipendenti ordinari e si impegnano anche a migliorare le proprie competenze;

7. I leader di tutti i livelli dimostrano lo stesso livello di attenzione alle esigenze dei loro dipendenti, come previsto dai dipendenti in relazione ai clienti.

Nonostante le diffuse lamentele per il calo del livello di "qualità del personale giovane", alcune aziende che stanno attivamente reclutando studenti per motivi di lavoro cercano ancora da loro un lavoro di buona qualità. Sono raggiunti attraverso la selezione in base a criteri ben definiti, requisiti di lavoro chiaramente definiti (ovvero standard), un sistema di formazione e certificazione ben funzionante e anche grazie a una cultura aziendale che imposta e mantiene un alto livello di servizio orientato al cliente. Speriamo che tu raggiunga questo risultato e un attento monitoraggio dei componenti del "triangolo" ti aiuterà in questo.

Se non hai l'opportunità di assumere altre persone, devi motivare coloro che già esistono. Allo stesso tempo, si dovrà iniziare non con la formazione, ma con attenzione ai loro bisogni e alla creazione di una disciplina del lavoro, mentre i leader informali che reclutano con successo personale per il sabotaggio dovranno o stare dalla loro parte o licenziarsi senza rimpianti

Se i premi vengono emessi in anticipo, e non come premi per un certo risultato, cessano di essere incentivi positivi e dovrai creare un sistema di incentivi negativi