Come aumentare le vendite di scarpe in un negozio al dettaglio del 25% attraverso una gestione efficace

Quasi tutte le aziende di vendita al dettaglio hanno venditori efficaci e inefficaci, ovvero quelli che raggiungono e superano sempre gli obiettivi di vendita e quelli che non raggiungono il cento per cento mese dopo mese. Di conseguenza, il piano di vendita dell'intero negozio diminuisce. Come motivare e insegnare ai venditori in ritardo a lavorare in modo efficace? Perché un venditore “cattivo” significa che il negozio ha un cattivo manager, un fratello che non è pronto ad assumersi la responsabilità? E perché, per essere un negozio redditizio, bisogna mettere al primo posto il risultato, al secondo posto il rispetto delle norme e degli standard di vendita, e al terzo solo le persone? L'esperto SR e business coach Evgeniy Danchev risponde alle domande e analizza gli errori nella gestione di un team di venditori.

Evgeny Danchev -

business coach, consulente, esperto nell'incremento delle vendite del mercato della moda. Autore del libro "Una guida pratica per aumentare le vendite di scarpe e accessori". Autore degli script di vendita "60 risposte alle obiezioni dei clienti in un negozio di scarpe al dettaglio" e "Standard per le vendite di scarpe al dettaglio". Ideatore di una scuola online per i leader del mercato della moda.

@evgenydanchev, https://onlineschool.wconsulting.su/

Condividerò un caso tratto dalla mia pratica, che, tuttavia, si verifica abbastanza spesso.

Caso tratto dalla pratica commerciale:

In un negozio di scarpe al dettaglio, il personale di vendita totale è di 5 persone. Il piano di vendita viene distribuito equamente tra loro ogni mese. Questo è abbastanza logico, poiché tutti dovrebbero avere le stesse possibilità di realizzare il piano di vendita. Ma il risultato finale di ciascun venditore mostra un'ampia variazione nella percentuale di completamento. Un venditore su cinque ogni mese non riesce a soddisfare in modo significativo il proprio piano di vendita; la sua performance varia nel corso dell'anno dal 60 all'85%; Anche un altro venditore mostra prestazioni basse, la sua percentuale di piano di vendita realizzato durante l'anno varia dall'85 al 105%. I restanti tre venditori più spesso soddisfano e superano il loro piano di vendita, ma alla fine, nel corso dell'anno, la percentuale media del piano di vendita per l'intero negozio è solo dell'87%.

Cosa ci dicono queste statistiche?

Non importa quanto i venditori forti cerchino di coprire il divario significativo di quelli deboli con le loro vendite, non sarà comunque sufficiente. La prestazione del venditore più debole determinerà sempre il risultato complessivo delle vendite nel negozio alla fine del mese o dell'anno.

Da dove vengono i venditori inefficaci?

Sono una proiezione della gestione delle vendite. Ci sono solo due ragioni per cui i venditori deboli vendono meno di quelli forti: non sanno come o non vogliono farlo. Il compito del manager è motivare e insegnare ai suoi subordinati strategie di vendita efficaci. Ma ci sono situazioni in cui un dipendente semplicemente non vuole cambiare nulla nella sua vita e nei risultati lavorativi. Tutto gli va bene.

E poi il manager si trova di fronte alla domanda: cosa fare con un simile dipendente? Fuoco?

Il processo di licenziamento di un dipendente è associato a emozioni negative per il manager e alla condanna di tali decisioni da parte di altri subordinati. E non tutti possono assumersi la responsabilità e decidere di smettere. È molto più facile per un manager dire ancora una volta a se stesso e a chi lo circonda che lavoreremo con lui e cercheremo di migliorare i risultati, e il mese prossimo i risultati saranno migliori.

Quindi questa situazione si trascina all'infinito, quando il 1 di ogni mese tutti sanno già in anticipo che almeno un venditore non realizzerà il suo piano di vendita nemmeno dell'80-90%.

Cosa significa questo nelle vendite?

Diciamo che stai gareggiando con auto da corsa dotate di motori a sei cilindri. Ma per qualche motivo, la candela in uno dei cilindri della tua auto non si è accesa. L'auto alla partenza, ovviamente, funzionerà a cinque cilindri, solo che la velocità sarà molto inferiore a quella delle rivali, e andrà più lentamente.

Questa metafora si collega bene al lavoro nei negozi di scarpe al dettaglio. Quando analizzo il fatturato delle aziende che mi contattano per un sales audit, nell'80-90% dei casi vedo esattamente questo quadro. Uno o anche due venditori del team di ciascun negozio costituiscono il “sesto cilindro”. Ma poche persone in azienda vogliono prendere una decisione su questo tema. Di norma, tutto si riduce alla seguente frase: "Ora è molto difficile trovare un buon venditore sul mercato, semplicemente non abbiamo nessuno da sostituire".

Se affrontiamo la verità, questa formulazione della risposta è piuttosto una scusa per i manager che non sono pronti a effettuare la rotazione nella squadra. C'è un'ottima regola nel coaching che recita così: la soluzione a un problema che si è presentato non viene presa allo stesso livello in cui si è presentato, la decisione viene presa a un livello più alto. In relazione al compito di aumentare l'efficienza dei venditori, possiamo dire che un livello più alto per risolverlo è responsabilità del manager per il risultato finale. I venditori da soli, al di fuori del contesto del lavoro di un manager, non possono essere valutati, perché se dice di avere "cattivi venditori", allora, prima di tutto, deve ammettere: lui stesso è un cattivo manager. Dopotutto nessuno lo obbliga a trattenere i “cattivi venditori”; lui ha il potere di cambiarli, formarli, motivarli. Ma in realtà sono i manager immaturi ad abdicare alla responsabilità e a trasferirla sui venditori, tracciando una divisione tra “io” e “loro”. Anche se nel contesto delle vendite sostituirei questa dicitura con “noi”.

Affinché tu possa avere il giusto atteggiamento nei confronti di tutto quanto sopra, voglio sottolineare: non suggerisco che ogni azienda debba licenziare immediatamente i dipendenti che non soddisfano il proprio piano di vendita personale. Naturalmente, è necessario dare loro una possibilità, insegnando tecniche di vendita e conoscenza del prodotto tramite mentori, ma se dopo tre-sei mesi la situazione non cambia, il manager deve prendere decisioni difficili. Dico a tutti i miei clienti: "Una brava persona non è una professione". È impossibile ottenere i migliori risultati nel mondo degli affari ripetendo ogni giorno gli stessi errori. Per realizzare in modo coerente il piano di vendita in un negozio al dettaglio, il manager deve aderire a tre valori fondamentali e, inoltre, osservare una rigida gerarchia tra loro:

1. Risultato

2. Normative e standard di vendita

3. Persone

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Perché questa particolare gerarchia è la più efficace?

Se un leader mette le persone al primo posto, abbastanza rapidamente i suoi subordinati inizieranno a “sedersi sul suo collo” e a manipolarlo. I continui ritardi, l'uscita anticipata dal lavoro, il mancato rispetto del piano di vendita, la riluttanza a lavorare nei fine settimana, tutto ciò porta a rapporti familiari e alla mancanza di reali leve di controllo per il manager. I subordinati iniziano a comunicare con il leader come con un amico o una ragazza, il che non contribuisce in alcun modo a una gestione efficace.

Per questo motivo il leader dovrebbe sempre avere il risultato al primo posto, poiché è per raggiungerlo che viene assunto. Al secondo posto ci sono le normative e gli standard commerciali, attraverso il rispetto dei quali l'azienda ottiene risultati, e solo al terzo posto ci saranno le persone che fungono da risorsa per lo svolgimento dei compiti assegnati.

La violazione della gerarchia di questi valori tra i manager porta ad una diminuzione dei risultati di vendita e alla perdita di controllo sul lavoro del team del negozio. Esiste un buon modo per determinare la gerarchia dei valori di un leader in un negozio o in un'azienda. Per fare ciò, i consulenti aziendali in genere pongono la seguente domanda: “Quando è stata l’ultima volta che hai licenziato dipendenti della tua azienda?”

Se mi rispondono che per molto tempo, e in generale, le persone ci lasciano solo da soli, significa che molto probabilmente le persone come valore saranno al primo posto per un tale leader. Dichiaro con piena responsabilità che non esistono aziende che non abbiano la necessità di licenziare almeno uno o due dipendenti nell'arco di 1-2 anni. Ebbene, semplicemente non è possibile che tutti i 5-10 o più venditori siano efficaci una volta che l'azienda inizia ad aumentare i requisiti degli obiettivi di vendita. Ci sono sempre anelli deboli e non tutti i venditori sono pronti a cambiare, a lasciare la propria zona di comfort abituale o a lavorare secondo gli standard e le normative aziendali. E c'è solo una via d'uscita da questa situazione: il licenziamento del dipendente dopo diversi mesi di tentativi di cambiare il suo approccio al lavoro.

Faccio spesso questo paragone: puoi condurre un cavallo a un pozzo, ma non puoi costringerlo a bere se non vuole. Se un dipendente non vuole cambiare le sue strategie di lavoro, non vale la pena sprecare il suo tempo in attività inutili.

Se il team nel negozio è piccolo, circa 5-6 persone, in base alla mia esperienza come consulente per la vendita di scarpe, posso affermare con sicurezza che le vendite nel negozio possono essere aumentate almeno del 15% grazie al lavoro del manager nell'identificazione ed eliminazione degli anelli deboli. Il lavoro costante del manager con i venditori che non rispettano il piano di vendita produce risultati, ma solo a due condizioni:

• la volontà del dipendente di cambiare e mostrare risultati diversi;
• la disponibilità del manager a sostituire un dipendente se non ci sono progressi nel suo lavoro.

Se il team nel negozio è composto da circa 10 venditori o più, allora possiamo parlare di una perdita di profitti nell'ordine del 25-30%. Ed è proprio su questa percentuale di crescita delle vendite che il manager deve contare, poiché più venditori ci sono, più non lineari saranno i risultati delle loro vendite nel negozio. La parola chiave per migliorare l’efficienza è costo opportunità. È lei che ora determina il successo negli affari. Sembra essere invisibile a causa dell'assenza di evidenti segni di perdite, ma se ti siedi al tavolo e calcoli quanti soldi l'azienda spende effettivamente per attirare un cliente nel negozio (inclusi affitto, marketing, tasse, logistica, ecc.) .), allora in alcuni casi i salari dei venditori risultano essere superiori al profitto marginale che l'azienda riceve. Tutto si impara confrontando.

Il sogno degli imprenditori è assumere venditori altamente motivati ​​che raggiungano i loro obiettivi di vendita personali mese dopo mese. Ma la realtà è che si tratta di una strategia utopica, poiché in tal caso l’intero sistema di gestione delle vendite non sarebbe necessario. Perché assumere un direttore del negozio o un direttore delle vendite se i venditori possono fare un ottimo lavoro senza di loro?

Per comprendere più in dettaglio gli aspetti psicologici della gestione delle vendite, diamo uno sguardo più da vicino alle peculiarità del lavoro dei venditori in un negozio al dettaglio, a seconda del loro numero in un turno. Quando un negozio ha 1-2 venditori per turno, poiché sono pochi, è probabile che si avvicinino più spesso ai clienti ed entrino in contatto con loro.

Quando lavorano 3 o più venditori, è meno probabile che siano i primi a entrare in contatto, poiché tra loro si crea un effetto che nella psicologia dell'influenza è chiamato "principio della prova sociale". Il succo è questo: spesso decidiamo cosa fare osservando ciò che fanno gli altri. E se uno dei venditori si permette di non avvicinarsi all'acquirente, questo comportamento consente agli altri venditori di concludere che l'inazione è il comportamento corretto.

E questa inerzia è dovuta a due fattori:

1. Quando più venditori partecipano al lavoro, il senso di responsabilità personale di ognuno diminuisce. 2. Quando ci sono molti estranei (clienti) nel reparto vendite e non c'è nessun manager con il ruolo di leadership, i venditori lavorano e agiscono più spesso come fanno gli altri venditori.

Questi risultati spiegano perché in un negozio al dettaglio, i venditori possono permettersi di stare in gruppo e comunicare tra loro, ignorando completamente la presenza dei clienti nel reparto di vendita. Per loro, la prova sociale è l’inerzia dei colleghi. Se qualcuno può fare quello che vuole, allora posso fare lo stesso e nessuno mi giudicherà.

Questi esempi delle peculiarità del lavoro dei venditori, a seconda del loro numero sul piano vendita, mostrano la necessità di un manager qualificato nel negozio. E se la tua azienda si trova ad affrontare il compito di aumentare le vendite e aumentare l'efficienza operativa, è necessario tenere conto di tutte le sfumature della gestione del team del negozio. È necessario cercare un equilibrio tra il risultato e gli interessi dei dipendenti.

Nelle aziende dove il risultato viene prima di tutto, e le persone non sono nemmeno al terzo, ma al “decimo” posto, si registra un elevato turnover del personale. I dipendenti possono essere licenziati in interi turni o team se non soddisfano rigorosi requisiti aziendali. Le realtà del mercato del lavoro oggi sono tali che le viti devono essere rafforzate gradualmente e, naturalmente, bisogna tenere conto delle competenze dei dipendenti. Un limone non può produrre più succo di quanto ne contiene, e un venditore non può vendere di più senza motivazione e formazione nelle tecniche di vendita. È sempre necessario investire risorse in un'azienda per consentire un'ulteriore crescita e questo articolo ha esaminato strategie di gestione efficaci attraverso le quali le aziende leader di mercato riducono al minimo la perdita di profitti e raggiungono una crescita delle vendite del 25-30%.

La strategia chiave di un manager è la capacità di prendere decisioni impopolari e di mettere fuori mercato le persone, per le quali il risultato non è la realizzazione del piano di vendita, ma il fatto stesso di essere presente al lavoro e l'opportunità di comunicare in squadra , senza preoccuparsi di soddisfare gli standard adottati dall'azienda.