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Domanda sulle risorse umane. Come costruire un sistema di formazione dei dipendenti dell'azienda
02.07.2018 3298

Domanda sulle risorse umane. Come costruire un sistema di formazione dei dipendenti dell'azienda

Vivi e impara. Questo detto è antico come il mondo, ma oggi non perde la sua rilevanza. Inoltre: oggi, per qualsiasi specialista, è necessario l'addestramento e l'addestramento avanzato, poiché tutto cambia molto rapidamente, le informazioni pubblicate a malapena diventano immediatamente obsolete e le ultime tecnologie già ieri diventano il giorno della presentazione al pubblico. Negli affari, la formazione è diventata a lungo parte integrante delle attività di molte aziende e fa parte della loro strategia di sviluppo, perché tutti comprendono che il successo di un'organizzazione dipende dalla continua crescita professionale del proprio personale. Un sacco di soldi è destinato a programmi di formazione, corsi di formazione, seminari, conferenze, ma non tutti comprendono come valutare l'efficacia di questi investimenti. Le complessità della formazione interna ed esterna, gli standard di sviluppo dei dipendenti, le sfumature della valutazione del livello della loro professionalità e molto altro sono descritti da un istruttore di affari, il capo del centro di formazione della compagnia costiera siberiana Konstantin Maltsev nel suo libro Valuable shot. Come costruire un sistema di formazione efficace in un'azienda ". Il suo valore è che si basa esclusivamente sull'esperienza dell'autore, dietro il quale oltre 250 hanno condotto corsi di formazione aziendali e aperti su vendite, negoziazione e capacità di leadership.

Konstantin Maltsev. “Colpo prezioso. Come costruire un sistema di formazione efficace in un'azienda ". Mosca: Casa editrice Alpina, 2015. Konstantin Maltsev. “Colpo prezioso. Come costruire un sistema di formazione efficace in un'azienda ". Mosca: Casa editrice Alpina, 2015.

Si ritiene che il processo di istruzione e formazione professionale debba continuare per tutta la vita di una persona per aiutarla a rispondere adeguatamente ai cambiamenti tecnologici e sociali, per realizzare appieno il suo potenziale.

Le cornici decidono tutto

Ogni anno, i dirigenti dell'azienda adottano piani sempre più ambiziosi per vendere (beni o servizi) e conquistare il mercato. La mancanza di sviluppo, in sostanza, significa stagnazione e un conto alla rovescia per l'esistenza dell'azienda. In condizioni moderne di rapida obsolescenza delle competenze professionali, la capacità dell'azienda di migliorare costantemente le competenze dei propri dipendenti è uno dei fattori più importanti per il successo a lungo termine. La formazione si è trasformata in un processo continuo in cui tutti i dipendenti sono coinvolti. Domande, perché, quando e come formare il personale dovrebbero essere stabilite nella strategia di sviluppo dell'azienda.

La cura dello sviluppo del personale è particolarmente importante in una situazione di carenza di personale, e lo slogan "I quadri decidono tutto" è ora particolarmente rilevante, data la situazione demografica in Russia: una diminuzione della popolazione in età lavorativa.

Attrarre o insegnare: molti manager pongono questa domanda. Da un lato, se l'azienda ha i mezzi, l'acquisizione di uno specialista è molto più redditizia rispetto alla formazione da zero. D'altro canto, il livello delle attività che l'azienda deve affrontare può richiedere un miglioramento continuo anche da parte di specialisti altamente qualificati, pertanto sarà necessario prestare attenzione alla formazione all'interno dell'azienda. Gli specialisti attratti da soli conoscono il loro valore, non devono nulla al prossimo datore di lavoro, quindi possono facilmente passare ai concorrenti. Il dipendente formato da te conosce bene i dettagli della tua attività, ha un certo "attaccamento" per la società e il team, che è facilitato da una politica competente di trattenere specialisti (se non esiste, diventerai una fucina di personale per i concorrenti) - condizioni per la carriera e la crescita professionale.


Caratteristiche dell'educazione degli adulti

I cambiamenti nel mercato si verificano costantemente, il che significa che i manager devono sistematicamente imparare e riqualificarsi e formare i propri subordinati. Va tenuto presente che l'educazione degli adulti ha le sue caratteristiche. In pedagogia c'è anche una sezione speciale di didattica - andragogia. Modello di apprendimento Andragogico presume che lo studente sia responsabile della determinazione dell'area della sua formazione, della scelta dei metodi, della pianificazione dei tempi, nonché della valutazione dei risultati. Funge da "principale motore" dell'apprendimento e l'insegnante svolge il ruolo di coordinatore del processo di apprendimento, l '"architetto", creando nuove forme, metodi e capacità.

I metodi più efficaci per insegnare agli adulti sono metodi attivi: presentazioni, seminari, corsi di formazione aziendale, giochi di società e giochi di ruolo, casi di studio, discussioni in piccoli gruppi, modellizzazione e implementazione di progetti, apprendimento dell'azione. Nell'educazione aziendale, il compito dell'insegnante è organizzare il processo di apprendimento in modo che gli studenti diventino "coautori" della propria formazione.

La formazione aziendale differisce dalla tradizionale formazione accademica nei suoi approcci, metodi e distribuzione della responsabilità per il risultato, così come la motivazione per l'apprendimento, che è presente negli adulti, ma nei bambini e negli adolescenti, di regola, non. Gli adulti vogliono sapere se vedono la necessità di allenarsi e la possibilità di applicare i suoi risultati per migliorare le loro prestazioni.

Quando si organizza la formazione aziendale, è necessario considerare le seguenti caratteristiche degli adulti:

  •  Atteggiamento consapevole nei confronti del processo di apprendimento;

  • necessità di indipendenza;

  • la necessità di un apprendimento significativo (per risolvere un problema importante e raggiungere un obiettivo specifico), che fornisca motivazione;

  • orientamento pratico in relazione alla formazione, al desiderio di applicare le conoscenze acquisite, le competenze;

  • l'esperienza di vita è un'importante fonte di apprendimento;

  • l'impatto sul processo di apprendimento di fattori professionali, sociali, domestici e temporanei.

Una persona matura ha molte responsabilità familiari e sociali, quindi studia sul posto di lavoro. Gli adulti apprendono nuove conoscenze e abilità a diverse velocità, quindi hanno bisogno di un approccio individuale.

Insegniamo sugli assiomi

Konstantin Maltsev deriva le sue regole: assiomi, senza i quali è impossibile costruire un sistema di addestramento in un'azienda.

Assioma 1. La responsabilità per lo sviluppo e la formazione delle competenze spetta al dipendente stesso e al suo supervisore immediato.

Una persona ha una motivazione per lo sviluppo o meno. È impossibile svilupparsi da sotto un bastone, per ordine. Nella direzione occidentale, la sezione "Sviluppo del personale" dice chiaramente: sviluppare e formare un dipendente è possibile solo quando il dipendente stesso VUOLE consapevolmente.

La regola principale e lo strumento principale del leader nel processo di sviluppo dei dipendenti è il suo esempio. In pratica, è spesso necessario affrontare il fatto che i manager non vogliono davvero sviluppare i propri dipendenti. I motivi principali:

  •  Non so come sviluppare;

  • essi stessi non si sviluppano e non capiscono perché sviluppare qualcuno;

  • Paura di un dipendente più intelligente e più sviluppato

  • hanno paura di cosa fare e di come lavorare con un dipendente sviluppato;

  • hanno paura che un dipendente sviluppato prenderà il loro posto.

Assioma 2. Per qualsiasi posizione, i compiti da svolgere e, di conseguenza, le conoscenze e le abilità necessarie per svolgere questi compiti dovrebbero essere distribuiti come segue:

  • Livello standard: conoscenze e competenze necessarie per risolvere il 60% delle attività standard per questa posizione.

  • Livello professionale: conoscenze e abilità necessarie per risolvere il 30% di compiti più complessi per questa posizione.

  • Livello principale: conoscenze e competenze necessarie per risolvere il 10% dei compiti più difficili per questa posizione.

Compiti diversi richiedono qualifiche diverse e sono divisi in base al grado di difficoltà nel rapporto di 60:30:10. Considera questo sistema come un esempio della posizione del rappresentante di vendita. Immagina di essere il capo di un team di rappresentanti di vendita, nella tua area di responsabilità ci sono 600 punti vendita con i quali lavori. Tutti i tuoi clienti possono essere divisi in tre gruppi:

  • Il 60% è costituito da clienti che prendono regolarmente merci, hanno rapporti normali con loro e richiedono competenze standard per lavorare con loro;

  • Il 30% sono clienti con cui si presentano di volta in volta situazioni problematiche: insistono su ulteriori sconti e promozioni individuali, ti vietano di esporre autonomamente le merci sugli scaffali, di mettere in vendita solo le merci più popolari, di rifiutare l'assortimento. Lavorare con loro richiede ulteriori conoscenze e abilità;

  • Il 10% è rappresentato da clienti che richiedono un'attenzione speciale e espongono costantemente alcune condizioni. Lavorare con loro richiede un livello professionale ancora più elevato.

Per servire tutti questi clienti, avrai bisogno di un team di rappresentanti di vendita composto dal 60% di dipendenti con qualifiche di livello Standard (4-5 persone), 30% di livello Professionale (2-3 persone) e 10% di livello Master (1- 2 persone). Allo stesso tempo, è importante capire che se carichi il tuo dipendente altamente qualificato, che deve risolvere i compiti più complessi, con la routine e lavorando con i clienti ordinari, si annoierà molto presto e rischi di perderlo.

Assioma 3. È indispensabile valutare lo sviluppo della professionalità dei dipendenti.

Vengono utilizzati vari metodi per valutare, il loro scopo è quello di identificare le conoscenze e le competenze dei dipendenti, che consente di ottenere informazioni dettagliate, obiettive e strutturate sulle capacità del personale. La valutazione corretta è molto importante, poiché i suoi criteri influenzano notevolmente la motivazione.


Elementi di un sistema di allenamento

Qualsiasi sistema di formazione in un'azienda, indipendentemente dalle sue caratteristiche, dovrebbe contenere tre elementi importanti:

  1. Cosa formare i dipendenti.

  2. Chi, come e con quale frequenza dovrebbe condurre la formazione.

  3. Valutazione delle conoscenze e delle competenze di ciascun dipendente.

Tutti e tre gli elementi sono interconnessi tra loro e se almeno uno di essi viene rotto, l'intero sistema non funzionerà correttamente.

Chiave per la competenza

Nella maggior parte delle aziende, per ciascuna posizione, non prescrivono conoscenze e abilità per livello, ma competenze chiave (termini di riferimento, area di responsabilità) che un dipendente dovrebbe possedere. La pratica mostra che i dipendenti non sempre comprendono esattamente quali abilità devono sviluppare in relazione a una competenza specifica.

Per rendere le competenze più facili da comprendere e da sviluppare, possono essere descritte da indicatori: qual è la norma, ciò che è uno svantaggio e ciò che è un eccesso. Ma anche questo modulo non è sempre chiaro e chiaro. Pertanto, Konstantin Maltsev propone di registrare qualsiasi competenza nella seguente forma:

Competenza = Conoscenza + Abilità di base (H1 + H2)

+ Nuove abilità (H3 + H4);

dove

  • conoscenza - conoscenza in un'area specifica correlata a tale competenza;

  • abilità di base - capacità comprensibili che il dipendente ha incontrato in precedenza e deve averle già padroneggiate perfettamente (almeno a livello di competenza informata);

  • nuove competenze - capacità comprensibili apparse in questa competenza.

Qualsiasi nuova competenza, secondo l'autore, dal 50 al 70% consiste in comprensibili abilità di base che il dipendente dovrebbe già possedere. Una tale ripartizione delle competenze consente di analizzare quali conoscenze e abilità già possiedono i partecipanti alla formazione e quali per loro saranno completamente nuove o a livello di incompetenza cosciente. Con queste informazioni, un trainer o un dipartimento di formazione può costruire correttamente materiale di formazione.

Cosa insegnare, chi insegnare

Dopo aver determinato quali conoscenze e competenze (per ciascuna posizione e per ogni livello) sono necessarie per formare i dipendenti, è necessario effettuare le seguenti operazioni:

  • determinare quanta conoscenza darai ai tuoi dipendenti per svolgere compiti lavorativi e in quale sequenza lo farai;

  • selezionare o sviluppare tecnologie con cui sviluppare ogni abilità "comprensibile";

  • determinare chi insegnerà alla classe e come;

  • determinare la frequenza con cui condurre la formazione in classe e sul posto di lavoro per i membri del personale per ciascuna posizione.

Qualsiasi azienda, da un lato, vuole che i suoi dipendenti si sviluppino, dall'altro, non è pronta a toglierli dal lavoro troppo spesso e per molto tempo. È necessario cercare un compromesso, uno di questi è un sistema di allenamento modulare. Ogni modulo dovrebbe essere composto da 2-3 parti:

  1. Conoscenza + tecnologia per la loro assimilazione.

  2. Abilità + tecnologia di sviluppo delle abilità.

  3. Compiti pratici per lo sviluppo dell'abilità (dovrebbero essercene così tanti che ogni partecipante alla formazione potrebbe applicare l'abilità 3-5 volte direttamente durante la formazione).

Migliore e più efficace se la formazione dei dipendenti non sarà effettuata da un allenatore esterno, ma dal loro supervisore immediato. L'istruzione in classe dovrebbe alternarsi alla formazione sul posto di lavoro, con la regolarità del secondo tipo 2-3 volte superiore al primo.

Vantaggi di un sistema di formazione modulare tramite gestori diretti:

  • efficienza e tempestività della formazione;

  • sviluppare le competenze necessarie per risolvere gli attuali problemi aziendali;

  • unità di approccio in teoria e pratica;

  • responsabilità del leader stesso per il risultato della formazione e della formazione di abilità;

  • impatto diretto sui risultati di business.

Come valutare il livello di professionalità

Valutare il livello di professionalità dei tuoi dipendenti non è un compito facile. Molto spesso, per questo viene effettuata la certificazione del personale. Quando si scelgono i metodi per la sua attuazione, è importante non perdere di vista i suoi obiettivi, vale a dire: valutare l'efficacia dei dipendenti e la loro conformità con le loro posizioni, nonché identificare i dipendenti promettenti per migliorare ulteriormente le loro capacità e progressi. La procedura di certificazione si compone di due componenti: valutazione del lavoro e valutazione del personale.

Valutazione del lavoro - obiettivo: confrontare il contenuto, la qualità, il volume e l'intensità reali del lavoro del personale con quelli previsti.

Valutazione del personale - obiettivo: studiare il grado di preparazione del dipendente a svolgere esattamente il tipo di attività in cui è impegnato, identificare il livello delle sue potenziali opportunità in termini di prospettive di crescita (rotazione), nonché lo sviluppo delle misure del personale necessarie per raggiungere gli obiettivi della politica del personale.

Nella maggior parte dei casi, le aziende valutano sia i risultati del lavoro sia le qualità personali e commerciali dei lavoratori che influenzano il raggiungimento di questi risultati.

Tutti i metodi di valutazione possono essere suddivisi in metodi di valutazione individuale del personale, basati su uno studio delle qualità personali del dipendente e metodi di valutazione di gruppo, basati su un confronto dell'efficacia dei dipendenti all'interno del gruppo.

I metodi più comuni per la valutazione del personale:

1. Metodo di interrogatorio.

2. Metodo descrittivo di valutazione.

3. Metodo di classificazione (basato sulla classificazione dei dipendenti certificati secondo il principio dal migliore al peggiore).

4. Valutazione o metodo di confronto (basato sulla valutazione della conformità del dipendente con la posizione ricoperta).

5. Il metodo di valutazione per la situazione "decisiva" (utilizzato nelle valutazioni effettuate dal capo, non dai colleghi e dai subordinati).

6. Il metodo di valutazione degli atteggiamenti comportamentali (basato sull'uso di situazioni "decisive" da cui derivano le qualità aziendali e personali richieste dal dipendente; un metodo di valutazione costoso e che richiede tempo).

7. Metodo di una scala per osservare il comportamento.

8. Il metodo dei questionari e dei questionari comparativi.

9. Interviste (il metodo è preso in prestito dalla sociologia).

10. Il metodo di "360 gradi di valutazione" (il dipendente viene valutato dal suo supervisore, dai suoi colleghi e subordinati, i risultati vengono elaborati da un computer per mantenere l'anonimato; fornisce una valutazione completa dell'attestato).

11. Il metodo dei giudici indipendenti.

12. Test.

13. Metodo del centro di valutazione (generalmente utilizzato per valutare il personale senior).

14. Il metodo dei giochi aziendali.

15. Il metodo di valutazione del raggiungimento degli obiettivi (metodo di gestione mediante la definizione di obiettivi).

16. Un metodo di valutazione basato su modelli di competenza.

Questo articolo è stato pubblicato nel numero 134 della versione stampata della rivista.

Vivi e impara. Questo detto è antico come il mondo, ma oggi non perde la sua rilevanza.
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